Offentlig styring

Private konsulenter i offentlig sektor: Kompetansen forvitrer

Detaljer: Overordnet kategori: Temaer; Kategori: Offentlig styring; Publisert mandag 10. oktober 2016 03:02

Privat konsulentbruk er langt fra gratis, men den største kostnaden er den langsiktige: Kompetansen forvitrer, skriver siviløkonom Gøril Bjerkan.

En av de viktige forslag til rødgrønt budsjett for Oslo kommune i 2017 er å redusere bruken av private konsulenter. Ikke så mye i første omgang, netto 30 millioner, men det er en viktig begynnelse og en riktig retning.

Eksemplifisert med depatementene skriver Gøril Bjerkan:

"Konsulentbruken begrunnes som oftest med at departementet ikke har egen utredningskapasitet og/eller mangler spisskompetanse på feltet. Alternativet å bygge opp intern kompetanse fremstilles som mer kostbart enn å kjøpe dette ekstrabehovet i markedet. På kort sikt er dette trolig korrekt. Antall hoder er en god indikator for kostnader på kort sikt.

På lang sikt kan man imidlertid få en situasjon hvor den opparbeidede kompetansen og historikken på fagdepartementets område ikke lenger sitter i departementet selv, men hos de eksterne konsulentene. Departementets kompetanse eroderes dermed over tid. Det blir mindre attraktivt for de flinkeste menneskene å jobbe der, og de skifter gjerne over til nettopp konsulentbransjen. Mange ansatte i de beste selskapene kommer fra departementene. Over tid vil kostnadene ved utkontraktering øke fordi byråkratene selv i mindre grad kan skrive treffende anbudsbeskrivelser eller vurdere konsulentenes arbeid. Konsulentene kommer også i en monopolsituasjon og kan bli prissettere. Den politiske måloppnåelsen vil også lide.

Hvilke konsekvenser kan det ha for kvaliteten på de politiske beslutningene, også kalt måloppnåelsen, at stadig større deler av beslutningsgrunnlaget produseres av andre enn departementene selv?"

Les hele artikkelen under "les mer."

Bukken og havresekken

Av Gøril Bjerkan, siviløkonom NHH/cand.oecon.,jurist, stipedndiat ved Universitetet i Oslo

Konsulentselskapet ILPI er kritisert i VG fordi selskapet har en stor del av sine inntekter fra Utenriksdepartementets bistandsbudsjett. Men kanskje burde søkelyset istedet vært på utenriksdepartementets konsulentbruk. Eller sogar på konsulentbruken til alle departementene, den såkalte sentralforvaltningen.

De siste årene har det vært en markert tendens at sentralforvaltningen legger ut sin saksbehandling på anbud ved at utredninger som ligger til grunn for politiske beslutninger legges ut på nettstedet doffin.no. Nylige eksempler er Vista Analyse sin rapport om velferdsturisme fra EØS-landene, Menon Economics sin analyse av statens utgifter til fri retthjelp og Oslo Economics sin analyse av det lovfestede vernet mot aldersdiskriminering. Analysene ble gjort på oppdrag fra sentralforvaltningen. Et sveip på de ulike konsulentselskap sine nettsider viser dessuten at de har en tendens til å bli spesialiserte, ved at de får etterfølgende oppdrag hos samme departementet og/eller over samme tema.

At konsulentselskaper og andre innretter sin virksomhet mot havresekken må antas å være både ønsket og som forventet. Å kritisere bukken for å spise av havresekken skyter derfor litt over mål.

Den egentlige problemstillingen er at havresekken er blitt så stor. Hvilke konsekvenser kan det ha for kvaliteten på de politiske beslutningene, også kalt måloppnåelsen, at stadig større deler av beslutningsgrunnlaget produseres av andre enn departementene selv?

Konsulentbruken begrunnes som oftest med at departementet ikke har egen utredningskapasitet og/eller mangler spisskompetanse på feltet. Alternativet å bygge opp intern kompetanse fremstilles som mer kostbart enn å kjøpe dette ekstrabehovet i markedet. På kort sikt er dette trolig korrekt. Antall hoder er en god indikator for kostnader på kort sikt.

Som illustrasjon kan man se på utviklingen i antall ansatte og kostnader i sentralbankvirksomheten i Norges Bank i perioden 2000 frem til i dag. Den viser at i starten falt både antall hoder og kostnader. Banken utkontrakterte sin virksomhet i stor skala på 2000-tallet. Men etter hvert økte kostnadene betydelig. Utkontrakteringen gjaldt riktignok ikke grunnlaget for bankens saksbehandling, men dens aktiviteter rundt produksjon og driftsstøtte. Mekanismen er likevel sammenlignbar; organisasjonen mister kompetanse på det utkontrakterte området, og det blir etterhvert kostbart.

Til dels skyldes økt konsulentbruk behov for legitimering av en såkalt uavhengig part. Dette er en generell samfunnstendens, som vi også ser i styrearbeid og i næringslivet for øvrig. Advokatstanden lever godt på denne tendensen. På den annen side omfatter statsrådens ansvar overfor Stortinget alt som foregår i hans departement, også leveranser fra eksterne konsulenter, slik at verdien av ekstern legitimasjon nok kan diskuteres dersom ting blir satt på spissen.

En stadig mer kompleks virkelighet, i kombinasjon med at kontrollregimet ikke kan reverseres, gjør det nok vanskelig å snu trenden med utkontraktering av sentralforvaltningens saksbehandling. Men noen tiltak kan vurderes.

Sentralforvaltningen kan etablere en gruppe interne konsulenter bestående av høyt kvalifiserte og erfarne byråkrater. Disse kan lånes ut til prosjekter i ulike departement etter behov, som tverrgående superkonsulenter. En slik ordning eksisterer allerede i småskala og på ad hoc basis, men bør formaliseres for å få ut potensialet. En fordel vil være at kompetansen man opparbeider gjennom løpende å skrive utredninger blir værende i sentralforvaltningen og kan brukes fleksibelt på tvers av departementene. Man vil i tillegg ha kompetanse til å gjøre gode behovsvurderinger ved utkontraktering.

Ideen er herved sådd – gratis.

(publisert i Dagens Næringsliv 8. okt. 2016)