- Detaljer
-
Overordnet kategori: Temaer
-
Kategori: Annet
-
Publisert tirsdag 18. september 2018 03:54
Helseetatens brukerundersøkelse fortalte hjemmetjenesten i Bydel Østensjø at de jobbet fragmentert og uforutsigbart. Så de sluttet med det.
Å slutte å gjøre det du får dårlig tilbakemelding på kan være vanskelig for enhver av oss. I pent kommunespråk kaller vi slikt utvikling eller omstilling eller kanskje kompetanseheving. I dagligtale er det nesten så det ikke finnes ord for det å 1) ta en konstruktiv tilbakemelding, 2) arbeide med seg selv, og så 3) komme ut på andre siden som en ny og bedre versjon.
Når det gjelder tjenesteutvikling er det enda vanskeligere, ettersom vi er hundrevis av enkeltpersoner som er forbundet i ulike organisasjonsenheter for å levere hver av dem. Organisasjoner har egne strukturer, rutiner, interesser og mellomledere. Slikt som holder oss sammen og gjør at vi fungerer i det daglige, men samtidig vanskeliggjør forandring. Dermed hender det at vi ber om ekstra bistand når vi skal organisasjonsutvikle.
– Vi har vært pilot for tillitsmodellen siden høsten 2016. Vi så at resultatene i innbyggertilfredshet viste seg tydelig og veldig tidlig, så vi ønsket å ordne hele hjemmetjenesten i henhold til den nye modellen. Til dette har vi fått veldig god hjelp fra Utviklings- og kompetanseetaten (UKE), forteller seksjonssjef Gunn Elisabeth Hval.
Vi snakker her om tjenester som fysio-/ergoterapi, hjemmehjelp og rengjøring, hjemmesykepleie og jobben som forvaltes av søknadskontoret. Den tradisjonelle organisasjonsmodellen hadde medarbeidere plassert i ulike orgbokser, med hvert sitt arbeidssted og hver sin linjevei opp til en leder med ansvar for å koordinere og sikre tjenestekvaliteten.
– Den tverrfaglige dialogen foregikk i stor grad i Gerica. Samhandlingen rundt hver bruker ble vanskeligere siden fagpersonene stod langt fra hverandre organisatorisk, og av og til fysisk. Ofte foregikk kommunikasjonen bare på systemnivå. Fagpersonene utviste individuelt skjønn i møte med innbyggerne. Det er bra, for vi har flinke folk. Men det snøt oss for en helhetlig ivaretakelse av hver enkelt, sier Hval. Seksjonslederen er selv sykepleier, og sier hun forstår at noen faggrupper kan oppleve det som vanskelig å jobbe tverrfaglig.
– Den nye modellen betyr at hver medarbeider i større grad må avklare og forsvare sine egne faglige vurderinger overfor teamet. Det er nytt for mange. Men innbyggerne får en tettere og mer helhetlig ivaretakelse, og vi styrer egne ressurser mer hensiktsmessig, sier Hval.
– Er det ikke trøblete å planlegge i henhold til sykefravær når man tar ned teamstørrelsen?
– Det er en avveining. Tidligere var teamene 25–30 årsverk som hver betjente ca. 200 innbyggere, i dag er de 12 personer som betjener 60–80 innbyggere. Ved behov styrer vi personer på tvers av teamene, noe som er lettere etter at hele tjenesten bestående av 240 medarbeidere er samlokalisert. For øvrig jobber vi kontinuerlig med å bedre nærværs- og fraværsarbeidet, sier Hval.
Hun ser lyst på fremtiden med den nye organiseringen, trass i den store omstillingen hun har krevet fra medarbeiderne sine. – Vi er fortsatt underveis, og skal samles til halvdagssamling med flere øvelser i høst og vinter. Tillitsmodellen innebærer at både ledere og medarbeidere må se seg selv og hverandre i et nytt lys. Vi var smarte og søkte OU-midler, som har hjulpet oss på vei. Konsulentene fra UKE er eksperter på endringsledelse, og det er besnærende å se hvordan teamene finner ut av det litt etter litt, sier Hval til Svein Jørgen Kjenner Johansen i Utviklings- og kompetanseetaten.
