Offentlig styring
Bydelsreform 2004 – Fastsettelse av nye bydelsgrenser
- Detaljer
- Overordnet kategori: Temaer
- Kategori: Offentlig styring
- Publisert mandag 18. februar 2002 07:12
Oslo bystyre 18. desember 2002
Ivar Johansen, SV
Sak 501 Bydelsreform 2004 – Fastsettelse av nye bydelsgrenser
Ordfører,
Dette er en retning som ikke har SV’s støtte. Vi mener det er uklokt å redusere fra 25 til 15 bydeler.
Det er grunn til å minne om at en rekke undersøkelser konkluderer med at befolkningen i de mindre kommunene gjennomgående er mer fornøyd med tjenestene enn innbyggerne i større kommuner. Så langt jeg forstår Oslos egen publikumsundersøkelse viser den samme tendens. Årsaken er nærheten mellom bruker og tjenesteyter. Mindre bydeler er best egnet til å utnytte de menneskelige ressursene i lokalsamfunnet. Dermed øker også mulighetene for en bedre tilpasning av tjenestetilbudene til den enkelte brukers preferanser og livssituasjon for øvrig.
Det er også grunn til å minne om at mye forskning viser at mindre enheter ofte er mer økonomisk effektive enn de større. Vi ser det for eksempel innenfor sykehussektoren her i Oslo hvor eksempelvis det minste sykehuset, Lovisenberg, viser betydelig større rasjonalitet og effektivitet enn det største; Ullevål Sykehus.
Å redusere til 15 bydeler er derfor uklokt. Det vil trolig gi både kvalitativt dårligere tjenester og økonomisk mindre effektive. Men dette er en debatt vi har lagt bak oss, i det bystyrets borgerlige flertall allerede har besluttet at den øvre ramme skal være 16 bydeler.
Gitt denne ramme er den innstilling som nå foreligger fra en enstemmig finanskomite fornuftig, og jeg skal ikke gå inn på de konkrete endringsforslag som er foretatt i finanskomiteen. Omorganisering er en svær prosess, og krever mye av de mange involverte. Nye organisatoriske strukturer skal på plass. Svært mange ansatte skal fysisk flytte. Og ikke minst: Innenfor organisasjoner etableres det egne kulturer, på godt og vondt. Forskjellig løsninger og tilnærminger, bygd opp gjennom års erfaringer og basert bl.a. på topplederes forskjellighet når det gjelder ledelseskultur. Sammensmelting kan bli fullt klæsj og konflikter, men med en klok gjennomføringsprosess kan en klare å videreføre det aller beste. I beste samarbeidsånd.
En vellykket gjennomføring krever god planlegging og ikke minst: det krever godt samarbeid og involvering av de ansatte og deres organisasjon. Dette må bli en prosess som mobiliserer og involverer nedenfra, og bygger på den positive ressurs motiverte og deltakende ansatte er. Den som har skoen på vet best hvor den trykker. Kari Garmann og hennes medarbeidere må derfor være igangsetter og inspirator på det overordnede plan og i størst mulig grad overlate gjennomføringen til bydelene og de ansatte ute i bydelene.
Ordfører; dette bør gå bra.