Offentlig styring

Innovasjon i offentlig sektor - en balansekunst

Innovasjon i offentlig sektor - en balansekunst

"Innovasjon forutsetter risikovilje til å feile. Derfor bør det være rom for å feile også i offentlig sektor", skriver Erlend Vestre, i Fornebu Consulting.

"Skal innovasjon i offentlig sektor også i fremtiden bidra til at fellesskapets behov dekkes på en god måte, må offentlige virksomheter blant annet balansere risiko- og læringsvilje med respekt for brukernes behov og manglende valgmuligheter, balansere krav til effektivitet med rom for idegenerering og – realisering, og balansere sentral styring og kontroll av tiltak med utvikling av lokal smidighet i møtet med brukerbehov og erfaringer. Det blir balansekunst i sin mest avanserte form", skriver han.

Les hele artikkelen. Hva mener du om dette?

 

Innovasjon i offentlig sektor - en balansekunst

Av Erlend Vestre, seniorkonsulent i Fornebu Consulting

Endringstakten og omfanget har økt vesentlig de siste årene, og den kommer antagelig til å fortsette å øke. For offentlige virksomheter og offentlig sektor er konsekvensen økte krav til å på samme tid værerobust, smidig og tilpasningsdyktig. Innovasjon i offentlig sektor vil dermed være avgjørende for å møte fremtidige utfordringer. Det vil kreve håndtering av enkelte dilemma på en god måte.

Hva er innovasjon?

Innovasjon kan forstås som å identifisere, teste, implementere og spre nye ideer som tilfører verdi. Ideene kan gjelde blant annet tjenester og produkter, prosesser, systemer og modeller. Endringene kan være små og inkrementelle, eller store og radikale. Definisjonen gjelder virksomheter både i privat og offentlige sektor.

Feil og læring

Det er et utbredt synspunkt at markeder er bedre til å lære, eksperimentere og forandre enn offentlig sektor. I markedet er det mye som feiler, det er den måten markedet fungerer på: eksperimentering og feiling. De selskapene som overlever er de som evner å endre seg og tilpasse seg. Gode løsninger er gjerne en historie om å prøve og å feile. Microsoft hadde under Bill Gates sin ledelse en rekrutteringspolicy der 1/3 av de nye lederne skulle ha erfart å feile. Det var en viktig erfaring for å kunne lykkes over tid.

I offentlig sektor og i politikk er det sjelden særlig rom for å feile. Veien kan være kort fra feil til forsiden av de landsdekkende medier og opposisjonens klagesang. Avdelingsdirektør Eidvind Tesaker i Kulturdepartementet skrev i sin kronikk i Aftenposten, for snart et år siden, om hvordan frykt for kritikk fra ulike hold ledet manglende beslutninger i departementet, og dermed også manglende handling. Det er ikke karrierefremmende å ha feilet. Men læring som grunnlag for innovasjon, forutsetter risikovilje til å feile. Hvis frykten for feil i offentlige virksomheter resulterer i handlingslammelse, oppstår ingen læring og dermedingen innovasjon.

Monopolist i uoversiktlig farvann

Markedsaktører kan velge hvilke behov de skal dekke hos hvilke kunder på hvilken måte. Det reduserer kravene og behovene som de må tilfredsstille, som er en viktig driver for innovasjon. Og kundene kan velge hvilken leverandør de vil benytte.

Oppgaver og utfordringer som offentlige myndigheter må løse, er ofte komplekse, med til dels uklare årsakssammenhenger, og som i en del tilfeller ikke har en endelig løsning. Tjenestene leveres gjerne til en sammensatt brukergruppe som i svært varierende grad vil være i stand til å formidle hva de ønsker.

Konsekvensene av ovennevnte i forhold til innovasjon, er flere. Vaghet og kompleksitet gjør at valgt policy-mix fort kan få motsatt effekt av det som var hensikten. Det er spesielt kritisk fordi det å gjøre feil innenfor mange områder (for eksempel helse, sikkerhet og beredskap) kan ha en drastisk negativ virkning. I tillegg må offentlige virksomheter som er monopolister ta hensyn til at brukerne ikke får dekket sine behov på andre måter. Dermed kan en komme i en «Catch 22»-liknende situasjon: mangel på endring og utvikling leder over tid til manglende behovsdekning, og dermed kritikk. Men endringer utført av en monopolist kan fort resultere i feil som oppleves som alvorlige for mange. Uansett valg blir brukernes behov ikke dekket og kritikk følger.

Ingen innovasjon uten ledig kapasitet

Det er en klar forventning om at offentlig sektor skal være effektiv, at vi skal få maksimalt igjen for den skatten vi betaler. Samtidig viser erfaring og forskning at skal innovasjon lykkes, så krever det tid og rom for å vurdere måten oppgaver løses på, og generering, uttesting og spredning av ideer.

Organisasjoner som bruker all sin tid på å produsere effektivt, har ikke ledig kapasitet til å identifisere og bearbeide ideer til et punkt der ideene kan besluttes satt ut i livet eller forkastes som «ikke lønnsomme». Skal virksomhetene være tilstrekkelig smidige og tilpasningsdyktige i møtet med endringer i omgivelsene, må frihetsgraden til å prøve, feile og lære, være tilstede steder i offentlig sektor. Smidighet og tilpasningsdyktighet kan ikke sentraliseres.

Sentral endringskraft  eller lokal smidighet

Sentralt styrte tiltak gjør det mulig å gjennomføre større virksomhets- og sektorovergripende endringer. Risikoen er at det kan ta lang tid, eventuelle feil treffer svært mange brukere samtidig, og for mye endring over tid kan resultere i endringstretthet i berørte virksomheter. Lokale forbedringstiltak gjør det mulig å tilpasse seg identifiserte behov og erfaringer på en smidig måte, men samtidig kan verdifulle forbedringer forbli en hemmelighet der hvor de ble gjennomført.

Virksomheten evner ikke å nyttiggjøre seg sine egne erfaringer. Dette er relevant med hensyn til erfaringsoverføring mellom kommuner som har sammenlignbare utfordringer, men begrenset kapasitet til å eksperimentere med alternative måter å løse utfordringer på. Det er derfor viktig å finne balansen mellom å øke kapasiteten til sentrum med hensyn til å styre endring i en bestemt retning, og det å gi organisasjoner og de som jobber i dem mulighet til å utvikle kapasitet for smidighet.

Hvis en vektlegger det siste innebærer det at de som utvikler politikk og policy må redusere graden av styring og kontroll.

Balansekunst

Offentlig sektor er ikke én enhet, men svært omfattende, sammensatt og kompleks. Det gjør innovasjon innenfor offentlig sektor også komplekst. Det er stor variasjon i behov, tjenester, brukere, virksomheter og rammebetingelser. Innovasjon må ta hensyn til lokale behov og store systemmessige behov.

Selvangivelse på nett, e-skattekort, politiets saksbehandling av nytt pass og elektronisk soning, er gode eksempler på innovasjon i offentlig sektor som kombinerer kvalitet med mer effektiv ressursbruk både for offentlige virksomheter og brukerne.

Skal innovasjon i offentlig sektor også i fremtiden bidra til at fellesskapets behov dekkes på en god måte, må offentlige virksomheter blant annet balansere risiko- og læringsvilje med respekt for brukernes behov og manglende valgmuligheter, balansere krav til effektivitet med rom for idegenerering og – realisering, og balansere sentral styring og kontroll av tiltak med utvikling av lokal smidighet i møtet med brukerbehov og erfaringer. Det blir balansekunst i sin mest avanserte form.

(også publisert i ukeavisa Ledelse)


Kommentarer   

0 #1 Anders Ekeland, del 1 21-09-2013 23:33
Hele artikkelen er kjemisk fri for arbeiderdemokra ti, og helt uten kritisk blikk på ledelsens kompetanse. De grunnelggende fakta om hvorfor det skjer for lite innovasjon i off. sektor - og veldig mye av den innovasjonen har IKT som en viktig komponent er:

a) Man hører ikke på de ansatte, setter seg ikke inn i deres arbeidsprosess og arbeidsforhold

b) Man har ikke som mål å øke de ansattes lønn eller kompetanse

c) Av a) og b) følger at man store mer på og bruker konsulentsselsk aper - spesielt de dyre med stor prestisje.

d) Ledelsen er veldig lite IKT-kompetent og gjør ingenting for å endre på det. Mangler elementær IKT-kompetanse. De kan bruke en PC, men skjønner ikke databaser, skjønner ikke semantisk web - alt det man ikke trenger å kjenne i minste detalj, men man må skjønne - akkurat som en bilinteressert man "kan" motor, uten å være inne i hver eneste detalj i elektronisk innsprøyting.

Kort sagt så fører de hierarkiske strukturene til at kunnskapen om arbeidsprosesse n ikke blir brukt, fordi det ville gi de ansatte makt.
0 #2 Anders Ekeland, del 2 21-09-2013 23:35
Som innovasjonsfors ker gjennom noen tiår, med mange prosjekter og evalueringer for off. sektor, så kunne jeg ramse opp en lang rekke eksempler på dette (Tress, Ruters billettsystemer ....) og jeg har nå som SSB-ansatt fått oppleve hvordan man har sløst bort 100 mill i SSB på nye nettsider, som ikke engang er blitt særlig bra.

I SSBs nettside skandale har kritiske røster (= de ansattes kunnskap) blitt understrykt, frosset ut av referansegruppe r osv. For oss som er opptatt av en velfungerende, effektiv, brukervennlig off. sektor så har det vært en sørgelig opplevelse.

Derfor når det gjelder innovasjon off.sektor så er og alfa-omega arbeiderdemokra ti, at de ansatte må styre prosessen, at de må tjene på den med en enklere hverdag og gjerne høyere lønn.

Nå er ikke norsk off.sektor ille, det er mye flinke folk, lite korrupsjon og nepotisme (relativt til andre land jeg kjenner) - men det kunne vært mye bedre.

For SV så er det tre tommelfingerreg ler for off. innovasjon:

- De ansatte må styre prosessen, ikke ledelsestunge styringsgrupper

- Brukerne må være representert (et mindre problem, de ansatte vet mye om brukerne)

- Ledelsen må på skolebenken når det gjelder IKT. Skjønner de noe av hva databaser er, av sanntidssysteme r, av RDF, av web services (Og dette er ikke mystiske, vanskelige ting).

En slik holdning til off. innovasjon i dag vil jo gi folk et konkret bilde av hva demokratisk sosialisme er i praksis.
0 #3 Bjørn Kjensli 22-09-2013 10:56
Mye sant og bra i denne artikkelen til Erlend Vestre.

Viktig at offentlig sektor fornyer seg i både organisering, beslutningspros esser og brukerrelasjone r. Her trengs innovasjon av alle slag og det må være tillatt å både å ta risiko og feile, men da må vi lære av det og ikke ha stor presisje til alt vi gjør som ofte er tilfelle i dag. Vi vil over tid tape kampen mot private løsninger hvis vi ikke mykner opp måte vi utøver våre virksomhet og tjenester på.
0 #4 Trygve Roll-Hansen 22-09-2013 20:09
Artikkelen er argumentering for videreinnføring av NPM (New Public Manegement) og HRM (Human Resource Management) i offentlig sektor på bekostning av reell medbestemmelse, likhet og velferdsstaten.

Metoden er å si at en må har mer effektivitet og innovasjon i offentlig sektor ved å lære av private egosentriske virksomheter som må ha størt mulig inntekter og minst mulig utgifter for å overleve. Det tilsier penger på bok, slik at en kan utkonkurrere konkurrenter eller å kjøpe dem opp. Det tilsier også etablering i skatteparadis og å bruke skatteeksperter for å betale mindre til felleskapet og velferdsstaten. Et marked med dårlig offentlig kontroll fører også til sosial dumping, større forskjeller, mistrivsel og kriminalitet.
Det har vært hard motstand fra fagbevegelsen, derfor har høyrekreftene i USA knust den og holder på å knuse den i Sverige, 500 000 færre fagorganiserte på grunn av tiltak fra den borgelige regjeringen ledet av Moderatarne (Høyre).
HRM er videreføring av NPM og på full fart inn i både privat og offentlig arbeidsliv. Med HRM kreves full “harmoni”, det vil si enighet med lederen og ikke drøftelse og medbestemmelse nedenfra gjennom tillitsvalgte.

Innovasjon kan skje bedre med offentlig forvaltning hvor en kjemper for alle, enn i en egosentrert virksomhet som vil tape i konkurransen dersom en forteller andre om smarte løsninger.
0 #5 Bjørn Kjensli 22-09-2013 21:47
Jeg leser ikke artikkelen til Vestre slik Anders har gjort. Vestre sitt poeng er vel å peke på at enten må man gjøre radikale innovasjoner sentralt og ha smidighet og fleksibilitet lokalt for å tilpasse innovasjonene slik at ikke disse får negativ virkning. Lokalt må man ha frihet og kapasitet til å gjennomføre ideer, akseptere risiko og tid til læring. I begge disse tilfellene vil ansatte kunne delta både som enkeltindivid og teammedlem eller gjennom organisasjonene . At dette ikke eksplisitt er tatt opp i artikkelen, betyr ikke etter det jeg leser at medbestemmelse og ansattdemokrati kan rå.

Jeg er enig i kritikken av lederkompetanse i mange offentlige virksomheter, men deres handlingsrom for utøvelse av ledelse er ofte også meget begrenset.
Offentlig ansatte som ved virksomhetsover dagelse ble ansatt i private barnehager, har i ettertid fortalt meg at de ble overrasket over både friheten de fikk til lokale løsninger og ikke minst stolthet for eget arbeid
og arbeidsplass. Det tror jeg i all hovedsak skyldes en annen ledelsesrolle i private barnehager og mer samspill mellom ansatte og brukere med lavere trykk ovenfra på noen som vil overstyre.
0 #6 Trygve Roll-Hansen 23-09-2013 06:49
Anders bruker ordet "arbeiderdemokr ati" som asosieres med kommunisisk sentralisme. Han mener det motsatte nemlig "medbestemmelse " som er makt nedenfra. Jeg er også enig med Bjørn som ønsker mer frihet for de som gjør jobben. Det tilsier at vi kutter ut sjefsstillinger på toppen ved å delegere avgjørelser til de som vet og kan, vet hvor skoen trykker. Det motsatte av det som er gjort i NSB/jernbanever ket/politi/skol e og sykehusvesen, det som skjer ved kommunesammensl åing, snikinnføring av elitestyring, fagforeningsknu sing og det som skjer når storfinansen i liberalismens og effektivitetens navn tar over institusjoner drevet av ideelle organisasjoner.

Legg til kommentar