Offentlig styring

Detaljer

Overordnet kategori: Temaer

Kategori: Offentlig styring

Publisert fredag 20. september 2013 23:24

"Innovasjon forutsetter risikovilje til å feile. Derfor bør det være rom for å feile også i offentlig sektor", skriver Erlend Vestre, i Fornebu Consulting.

"Skal innovasjon i offentlig sektor også i fremtiden bidra til at fellesskapets behov dekkes på en god måte, må offentlige virksomheter blant annet balansere risiko- og læringsvilje med respekt for brukernes behov og manglende valgmuligheter, balansere krav til effektivitet med rom for idegenerering og – realisering, og balansere sentral styring og kontroll av tiltak med utvikling av lokal smidighet i møtet med brukerbehov og erfaringer. Det blir balansekunst i sin mest avanserte form", skriver han.

Les hele artikkelen. Hva mener du om dette?

Innovasjon i offentlig sektor - en balansekunst

Av Erlend Vestre, seniorkonsulent i Fornebu Consulting

Endringstakten og omfanget har økt vesentlig de siste årene, og den kommer antagelig til å fortsette å øke. For offentlige virksomheter og offentlig sektor er konsekvensen økte krav til å på samme tid værerobust, smidig og tilpasningsdyktig. Innovasjon i offentlig sektor vil dermed være avgjørende for å møte fremtidige utfordringer. Det vil kreve håndtering av enkelte dilemma på en god måte.

Hva er innovasjon?

Innovasjon kan forstås som å identifisere, teste, implementere og spre nye ideer som tilfører verdi. Ideene kan gjelde blant annet tjenester og produkter, prosesser, systemer og modeller. Endringene kan være små og inkrementelle, eller store og radikale. Definisjonen gjelder virksomheter både i privat og offentlige sektor.

Feil og læring

Det er et utbredt synspunkt at markeder er bedre til å lære, eksperimentere og forandre enn offentlig sektor. I markedet er det mye som feiler, det er den måten markedet fungerer på: eksperimentering og feiling. De selskapene som overlever er de som evner å endre seg og tilpasse seg. Gode løsninger er gjerne en historie om å prøve og å feile. Microsoft hadde under Bill Gates sin ledelse en rekrutteringspolicy der 1/3 av de nye lederne skulle ha erfart å feile. Det var en viktig erfaring for å kunne lykkes over tid.

I offentlig sektor og i politikk er det sjelden særlig rom for å feile. Veien kan være kort fra feil til forsiden av de landsdekkende medier og opposisjonens klagesang. Avdelingsdirektør Eidvind Tesaker i Kulturdepartementet skrev i sin kronikk i Aftenposten, for snart et år siden, om hvordan frykt for kritikk fra ulike hold ledet manglende beslutninger i departementet, og dermed også manglende handling. Det er ikke karrierefremmende å ha feilet. Men læring som grunnlag for innovasjon, forutsetter risikovilje til å feile. Hvis frykten for feil i offentlige virksomheter resulterer i handlingslammelse, oppstår ingen læring og dermedingen innovasjon.

Monopolist i uoversiktlig farvann

Markedsaktører kan velge hvilke behov de skal dekke hos hvilke kunder på hvilken måte. Det reduserer kravene og behovene som de må tilfredsstille, som er en viktig driver for innovasjon. Og kundene kan velge hvilken leverandør de vil benytte.

Oppgaver og utfordringer som offentlige myndigheter må løse, er ofte komplekse, med til dels uklare årsakssammenhenger, og som i en del tilfeller ikke har en endelig løsning. Tjenestene leveres gjerne til en sammensatt brukergruppe som i svært varierende grad vil være i stand til å formidle hva de ønsker.

Konsekvensene av ovennevnte i forhold til innovasjon, er flere. Vaghet og kompleksitet gjør at valgt policy-mix fort kan få motsatt effekt av det som var hensikten. Det er spesielt kritisk fordi det å gjøre feil innenfor mange områder (for eksempel helse, sikkerhet og beredskap) kan ha en drastisk negativ virkning. I tillegg må offentlige virksomheter som er monopolister ta hensyn til at brukerne ikke får dekket sine behov på andre måter. Dermed kan en komme i en «Catch 22»-liknende situasjon: mangel på endring og utvikling leder over tid til manglende behovsdekning, og dermed kritikk. Men endringer utført av en monopolist kan fort resultere i feil som oppleves som alvorlige for mange. Uansett valg blir brukernes behov ikke dekket og kritikk følger.

Ingen innovasjon uten ledig kapasitet

Det er en klar forventning om at offentlig sektor skal være effektiv, at vi skal få maksimalt igjen for den skatten vi betaler. Samtidig viser erfaring og forskning at skal innovasjon lykkes, så krever det tid og rom for å vurdere måten oppgaver løses på, og generering, uttesting og spredning av ideer.

Organisasjoner som bruker all sin tid på å produsere effektivt, har ikke ledig kapasitet til å identifisere og bearbeide ideer til et punkt der ideene kan besluttes satt ut i livet eller forkastes som «ikke lønnsomme». Skal virksomhetene være tilstrekkelig smidige og tilpasningsdyktige i møtet med endringer i omgivelsene, må frihetsgraden til å prøve, feile og lære, være tilstede steder i offentlig sektor. Smidighet og tilpasningsdyktighet kan ikke sentraliseres.

Sentral endringskraft  eller lokal smidighet

Sentralt styrte tiltak gjør det mulig å gjennomføre større virksomhets- og sektorovergripende endringer. Risikoen er at det kan ta lang tid, eventuelle feil treffer svært mange brukere samtidig, og for mye endring over tid kan resultere i endringstretthet i berørte virksomheter. Lokale forbedringstiltak gjør det mulig å tilpasse seg identifiserte behov og erfaringer på en smidig måte, men samtidig kan verdifulle forbedringer forbli en hemmelighet der hvor de ble gjennomført.

Virksomheten evner ikke å nyttiggjøre seg sine egne erfaringer. Dette er relevant med hensyn til erfaringsoverføring mellom kommuner som har sammenlignbare utfordringer, men begrenset kapasitet til å eksperimentere med alternative måter å løse utfordringer på. Det er derfor viktig å finne balansen mellom å øke kapasiteten til sentrum med hensyn til å styre endring i en bestemt retning, og det å gi organisasjoner og de som jobber i dem mulighet til å utvikle kapasitet for smidighet.

Hvis en vektlegger det siste innebærer det at de som utvikler politikk og policy må redusere graden av styring og kontroll.

Balansekunst

Offentlig sektor er ikke én enhet, men svært omfattende, sammensatt og kompleks. Det gjør innovasjon innenfor offentlig sektor også komplekst. Det er stor variasjon i behov, tjenester, brukere, virksomheter og rammebetingelser. Innovasjon må ta hensyn til lokale behov og store systemmessige behov.

Selvangivelse på nett, e-skattekort, politiets saksbehandling av nytt pass og elektronisk soning, er gode eksempler på innovasjon i offentlig sektor som kombinerer kvalitet med mer effektiv ressursbruk både for offentlige virksomheter og brukerne.

Skal innovasjon i offentlig sektor også i fremtiden bidra til at fellesskapets behov dekkes på en god måte, må offentlige virksomheter blant annet balansere risiko- og læringsvilje med respekt for brukernes behov og manglende valgmuligheter, balansere krav til effektivitet med rom for idegenerering og – realisering, og balansere sentral styring og kontroll av tiltak med utvikling av lokal smidighet i møtet med brukerbehov og erfaringer. Det blir balansekunst i sin mest avanserte form.

(også publisert i ukeavisa Ledelse)