Offentlig styring

Lær av innovasjon i offentlig sektor

Enkelte kritikere hevder at offentlig sektor i de fleste land, inkludert Norge, ligger ti til femten år bak privat sektor. Men faktum er at det offentlig Norge gjennomgående har høy internasjonal prestisje og er misunt av mange. Vi er i en økonomisk oppgangskonjunktur verden knapt har sett maken til og det offentlige velter seg i penger. I denne situasjonen settes det i gang store fremtidsrettede offentlige prosjekter for å få mer ut av bevilgede midler, bedre tjenestetilbudene og øke kvaliteten. I det private næringsliv, derimot, igangsettes ofte slike prosjekter i nedgangstider når bedriftene sliter og de er tvunget til handling. I konsulenttermer kalles det ”burning platform”.

Innovasjon handler om gode holdninger og mot. Offentlig sektor har bevist modighet som baner vei. Fortsetter denne utviklingen er jeg trygg på at vi vil se nytenkning som skaper bedre arbeidsplasser og best mulig tjenester for brukerne, skriver Paul Are Killie, leder offentlig sektor i IBM.

Lær av innovasjon i offentlig sektor

Av Paul Are Killie, leder offentlig sektor i IB M


Avisene publiserer jevnlig artikler om bakstreverske og inneffektive prosesser,
medarbeidere og rutiner i offentlig sektor. NRK parodierer kommunalt ansatte i
humorserien Etaten. Unyansert fokus over lengre tid har ført til feilaktige holdninger
omkring hva som skjer i sektoren i Norge, skriver Paul Are Killie, leder av offentlig
sektor i IBM.

Enkelte kritikere hevder at offentlig sektor i de fleste land, inkludert Norge, ligger ti til femten
år bak privat sektor. Men faktum er at det offentlig Norge gjennomgående har høy
internasjonal prestisje og er misunt av mange. Vi er i en økonomisk oppgangskonjunktur
verden knapt har sett maken til og det offentlige velter seg i penger. I denne situasjonen settes
det i gang store fremtidsrettede offentlige prosjekter for å få mer ut av bevilgede midler, bedre
tjenestetilbudene og øke kvaliteten. I det private næringsliv, derimot, igangsettes ofte slike
prosjekter i nedgangstider når bedriftene sliter og de er tvunget til handling. I konsulenttermer
kalles det ”burning platform”.

Jeg ønsker å belyse omstillingsevnen og moderniseringsviljen i offentlig sektor gjennom tre
etter norske forhold gigantprosjekter eller flaggskip det står stor respekt av: Forsvaret,
helsevesenet og NAV. Felles for alle tre er omfattende omstillinger som berører svært mange
arbeidstakere.


River siloene


Forsvarets omstilling berører 25.000 arbeidstakere. Hensikten er å rive ned gamle siloer
gjennom å samkjøre og integrere tidligere atskilte systemer for lønn, økonomi og logistikk.
Fra å gå fra en situasjon hvor avdelinger eller våpengrener kjørte ulike løsninger, bygges det
nå opp en organisasjon med en enhetlig løsning for alle brukere. Tids- og ressursbesparelsene
blir store. For å lykkes må Forsvaret tenke innovativt og fjerne historiske barrierer.

Sammenslåingen av Rikstrygdeverket og Aetat til Arbeids- og velferdsforvaltningen (NAV)
er en av de store forvaltningsreformene i nyere tid. Fra å gå fra en situasjon med ulike
ansvarsområder, forskjellige kontorer og flere grensesnitt, skal alle kommuner innen 2010 ha
egne NAV-kontorer. NAV skal rive tre siloer og lage et felles, integrert grensesnitt som
samler alle tjenester mot publikum. Endringen er fundamental, og skal forenkle hverdagen for
ansatte og brukere.

Jeg blir ikke overrasket om besparelsene kommer opp i flere hundre millioner kroner i løpet
av få år. Penger som kommer godt med for å trygge velferden og skape nye arbeidsplasser.
Andre stjerneeksempler

Sykehusreformen er den største omstillingen som gjennomføres. Den berører over ett hundre
tusen arbeidstagere. Den dreier seg også om å endre holdninger i en sektor som har vært styrt
og drevet nesten utelukkende basert på legenes ønsker og hensyn. Hierarkiet har vært sterkt.
Det har vært lite vilje til endring.

Horisontale driftsgevinster har aldri vært tatt ut. Med sykehusreformen er man i ferd med å
lykkes. IT, lønn, catering, økonomi og andre tjenester samkjøres og integreres. Gjennom
omstilling utvikler sektoren mer fremtidsrettede driftsrutiner, hvor vertikale synergier hentes
ut.

Mange bedrifter kan lære mye av offentlig sektor. Forsvar, trygdeetater og sykehus har vist at
de tør og at de klarer å gjennomføre store omstillinger uten at dette går på kompromiss med
tjenestetilbudet.


Hvordan måles en offentlig leder?


Jeg opplever offentlige ledere som dyktige, profesjonelle og genuint opptatt av å gjøre en god
jobb. Der vi opplever motstand mot nytenking er det ledere som ikke tenker fremover, og
heller lar innleide konsulenter opptre på sine vegne. Konsulenter er drevet av å selge timer.
Deres oppdragsgivere har helt andre krav. Kombinasjonen kan kollidere i forhold til den
opprinnelige målsettingen.

Hvordan måler man en offentlig leders suksess kontra privat næringsliv hvor bunnlinjen styrer
alt? I offentlig sektor er målestokkene ofte vagere og dermed vanskeligere å definere. Fordi
budsjettåret styrer investeringene blir det lett en overdreven oppmerksomhet på
kontantstyring, og dermed mindre på langsiktighet.

For at hele offentlig sektor skal jobbe i samme retning som eksemplene over antyder, tror jeg
at en grunnholdning må justeres. Ledere må bli mer resultatorienterte og mindre
”revirorienterte”. Ledere må være villig til å si fra seg ansvar eller midler i dag, hvis det kan
gi gevinster i morgen. For å få til det må det innføres belønningssystemer som honorerer
resultater og ikke måler revirer.

Politikerne må se sitt ansvar her. De må belønne dem som tør å tenke nytt. Ressurser må
kunne flyttes på tvers av avdelinger dersom dette er viktig for resultatet. Det er nok av
eksempler fra både offentlig og privat sektor, hvor omstilling grunnet styrking av personlig
eller institusjonell makt, mislykkes.


Hvordan kan innovasjon sikres?


Gode ideer har ofte en tendens til å bli luket ut når tøffe beslutninger skal tas. I stedet bør man
belønne modige ledere i offentlig sektor – ikke straffe dem som ofrer noe for å oppnå felles
mål og goder.

Media spiller en viktig rolle i denne sammenhengen. Ledere må tørre å være åpne på at pris
ikke alltid er viktigste parameter i en anbudsprosess, uten å måtte bli hengt ut fordi laveste
pris ikke ble foretrukket. Det er kvalitet på løsninger i et livsløpsperspektiv som nesten alltid
gir best økonomi.
Når leste du sist en rosende artikkel om en kunde som hadde kjøpt inn kvalitet som over tid
gir den beste økonomiske løsningen, mot en artikkel som ensidig setter pris i sentrum ved
anskaffelsestidspunktet?

Anbud bør styres etter hva som kan leveres innenfor en gitt budsjettramme. NTNU skulle
nylig kjøpe stormaskiner. De hadde tretti millioner kroner i budsjettet og lot leverandørene
konkurrere om hvor mye datakraft de maktet å levere for den prisen. Åpenheten førte til at
NTNU kunne måle anbudene i forhold til krav og ønsker, ikke i forhold til pris og usikkerhet
over tid.

Gjennom en slik tilretteleggelse av anbudet unngår NTNU, og andre som følger NTNUs
eksempel, leverandører og rammeavtaler hvor prisene skrus opp seks måneder etter at avtalen
er inngått. Oppmerksomhet om kvalitet, ikke ensidig på pris, og bruk av gitte rammer, gir de
beste forutsetningene.

Innovasjon handler om gode holdninger og mot. Offentlig sektor har bevist modighet som
baner vei. Fortsetter denne utviklingen er jeg trygg på at vi vil se nytenkning som skaper
bedre arbeidsplasser og best mulig tjenester for brukerne.

(Computerworld Norge 27.10.2006)


Legg til kommentar

Sikkerhetskode
Vis ny kode